La prospettiva dell’investitore
Miti da sfatare
Negli ultimi due anni il corporate venture capital italiano ha vissuto una stagione di grande visibilità. Annunci di fondi, programmi di open innovation, acceleratori interni, partnership con startup. Le grandi aziende italiane sembrano finalmente aver capito che l’innovazione non si compra al supermercato e che bisogna avvicinarsi all’ecosistema startup con strumenti dedicati.
Eppure, a guardare i numeri con onestà, la distanza tra la narrazione e la realtà rimane considerevole.
Il CVC italiano esiste, cresce, e in alcuni casi produce risultati genuini. Ma è anche un settore dove l’annuncio vale più dell’investimento, dove la struttura del fondo conta meno del comunicato stampa e dove molte startup finiscono per perdere tempo prezioso dietro a processi di selezione che non porteranno mai a un contratto firmato.
Vale la pena distinguere chi fa davvero CVC da chi ne fa solo la scenografia.
Cosa si intende per corporate venture capital e perché la distinzione conta
Il corporate venture capital è lo strumento con cui le grandi aziende investono direttamente in startup, di solito attraverso un veicolo dedicato. Non è un acceleratore, non è un hackathon, non è un premio per l’innovazione. È un investimento finanziario, con una quota di capitale, una valutazione negoziata e obblighi contrattuali reciproci.
Questa distinzione è fondamentale perché nel dibattito italiano i due piani si confondono sistematicamente. Quando un’azienda annuncia un “programma di open innovation” con startup, non sta necessariamente facendo CVC. Sta facendo qualcosa di diverso, a volte di utile, spesso di molto più limitato, che non prevede l’investimento di capitale e non porta la startup nel cap table dell’azienda.
Il CVC vero, quello che muove capitale e crea relazioni di lungo periodo tra corporate e startup, in Italia vale ancora poco in termini assoluti. Secondo i dati più recenti, il mercato dell’open innovation italiano nel 2025 si avvicina al miliardo di euro, ma questa cifra include strumenti molto eterogenei, dai fondi di investimento ai programmi di mentorship, dalle acquisizioni ai contratti di fornitura preferenziale.
Quello che manca è la trasparenza su cosa produce davvero valore e cosa è essenzialmente comunicazione istituzionale.
I modelli che funzionano: A2A Life Ventures come caso studio
A2A Life Ventures è uno degli esempi più citati nel panorama del CVC italiano, e le ragioni sono concrete, non solo di immagine.
Il veicolo di corporate venture del gruppo A2A investe in startup nei settori della transizione energetica, della smart city e della sostenibilità industriale. Non è un fondo aperto a qualsiasi startup tech: ha un perimetro tematico preciso, coerente con il core business del gruppo, e investe con un orizzonte pluriennale.
La coerenza strategica è la prima caratteristica dei CVC che funzionano. Quando un’azienda investe in startup che operano nel suo stesso ecosistema di valore — e non in startup qualsiasi per ragioni di immagine — la relazione ha senso per entrambe le parti. La startup ottiene accesso a infrastrutture, clienti e know-how industriale che un fondo VC puro non può offrire. La corporate ottiene finestra su tecnologie emergenti, opzionalità su acquisizioni future e, se il portafoglio è ben costruito, ritorni finanziari.
Il modello di A2A è stato replicato, con varianti, da altri player industriali italiani — da Iren a Leonardo, da ENI con Eniverse a Chiesi nel biotech. Non tutti con la stessa profondità di impegno, ma con una logica comune: il CVC come strumento strategico, non come esercizio di comunicazione.
I modelli che non funzionano: l’acceleratore che non porta da nessuna parte
Accanto ai casi virtuosi, il panorama italiano abbonda di programmi che hanno la forma del CVC ma non la sostanza.
Il pattern è ricorrente. Una grande azienda annuncia un acceleratore interno o un programma di scouting per startup. Seleziona dieci, quindici, venti realtà. Le invita a workshop, le mette in contatto con manager interni, organizza un demo day. Poi, nella grande maggioranza dei casi, non investe, non acquisisce, non stipula contratti commerciali rilevanti.
Le startup hanno speso settimane a preparare materiali, a partecipare a sessioni, a costruire relazioni che non portano a nulla di concreto. Il costo opportunità — il tempo sottratto allo sviluppo del prodotto, alle vendite, alla ricerca di clienti reali — è reale anche se invisibile nei bilanci.
Henry Chesbrough, il padre del concetto di open innovation, lo ha detto in modo diretto in un’intervista di questo periodo: l’open innovation funziona quando c’è una vera condivisione di rischio e di valore, non quando è un modo per le grandi aziende di accedere gratuitamente alle idee delle startup sotto forma di consulenza non retribuita.
Il problema, in Italia, è che il mercato non ha ancora sviluppato meccanismi sufficienti per distinguere i programmi seri da quelli che sono essenzialmente esercizi di PR. E le startup, spesso per mancanza di esperienza o per paura di perdere un’opportunità, accettano condizioni che non accetterebbero mai con un investitore finanziario tradizionale.
Zanichelli e Mondadori: cosa ci insegnano i casi editoriali
Due casi dell’autunno 2025 meritano attenzione specifica perché vengono da un settore — l’editoria — che non è il primo che si associa all’innovazione startup.
Zanichelli ha lanciato un suo primo veicolo di investimento in startup legate all’educazione e alla tecnologia per l’apprendimento. Mondadori ha avviato un acceleratore interno, PLAI, focalizzato su startup AI applicabili ai processi editoriali — dal customer service all’automazione della produzione di contenuti.
Sono due approcci diversi allo stesso problema: come un’azienda tradizionale con un modello di business consolidato affronta la disruption tecnologica senza essere travolta da essa.
Zanichelli ha scelto la strada del CVC vero — investimento di capitale, partecipazione azionaria, relazione di lungo periodo. Mondadori ha scelto la strada dell’acceleratore interno — meno impegno finanziario, più controllo sul processo, ma anche minore attrattività per le startup più promettenti che preferiscono investitori con esperienza nell’ecosistema venture.
La lezione è che non esiste un modello unico corretto. Esiste però una condizione necessaria comune: la serietà dell’impegno. Un acceleratore che non porta a contratti o investimenti entro dodici mesi dal suo lancio non è uno strumento di innovazione. È una campagna di comunicazione con un costo nascosto scaricato sulle startup.
Il nodo fiscale che nessuno vuole affrontare
C’è una dimensione del CVC italiano che rimane quasi sempre fuori dalla conversazione pubblica: il trattamento fiscale degli investimenti in startup da parte delle corporate.
In altri ecosistemi europei, Francia, Germania, Svezia esistono agevolazioni fiscali specifiche per le corporate che investono in startup innovative attraverso veicoli qualificati. In Italia il quadro è più frammentato. Ci sono deduzioni per gli investimenti in startup innovative, ma le soglie, le modalità di applicazione e i requisiti delle startup target rendono lo strumento meno accessibile di quanto potrebbe essere.
Il risultato è che molte corporate italiane che potrebbero fare CVC in modo più sistematico rinunciano, o limitano l’esposizione, anche per ragioni di trattamento fiscale poco favorevole rispetto ai competitor europei. È uno dei motivi, non l’unico, ma uno significativo, per cui il CVC italiano rimane strutturalmente sottodimensionato rispetto alla massa critica industriale del paese.
Cosa dovrebbe cambiare e cosa può fare una startup adesso
Dal punto di vista normativo, il passo più utile sarebbe uniformare e rafforzare le agevolazioni fiscali per il CVC, portandole in linea con i principali paesi europei. È una misura che costerebbe relativamente poco in termini di gettito fiscale e potrebbe mobilizzare capitali privati significativi verso l’ecosistema startup.
Dal punto di vista operativo, per una startup che si avvicina a un programma di CVC o open innovation, ci sono domande che vale sempre la pena fare prima di investire tempo ed energie.
La prima: c’è un impegno finanziario formale o solo un’intenzione? La differenza tra un accordo quadro e un term sheet firmato è enorme.
La seconda: chi decide internamente all’azienda? I programmi di CVC che non hanno un champion interno con potere decisionale reale raramente producono risultati concreti.
La terza: quali sono le tempistiche? Un processo di selezione che dura sei mesi senza milestone chiare è spesso un segnale che la corporate non ha ancora deciso se vuole davvero investire.
Il corporate venture capital italiano ha potenziale reale. Ma per valorizzarlo servono meno annunci e più contratti, meno acceleratori vetrina e più investimenti veri, meno comunicati stampa e più fatture pagate.